Для
существования на современном рынке профессиональных услуг современная
российская Консультационная Компания
обязана постоянно развиваться и
повышать качество результатов своей работы на фоне снижения издержек
реализации. Регулярная инновационная
деятельность в консалтинге уже стала не конкурентным преимуществом, а
необходимым условием выживания.
Причины очевидны: агрессивная динамика изменений микро и макроокружения компании, жесткая конкуренция со стороны коллег по цеху, профессиональный рост специалистов в профильных подразделениях заказчиков и так далее.
Поскольку количество различных консультационных компаний достигло такого уровня, что можно говорить о создании отдельной отрасли народного хозяйства, обсуждение особенностей развития консультационного бизнеса может оказаться актуальным и интересным для большого количества специалистов.
Консультационная деятельность очень многообразна. Существует огромное количество различных направлений, видов и технологий консультирования. Каждая компания прошла свой путь развития, уникальна и, соответственно, требует индивидуального подхода к процессам развития. Тем не менее, можно выделить некоторые особенности консультационного бизнеса, отличающие его от других видов деятельности.
С точки зрения развития бизнеса, к этим особенностям можно отнести структуру и мобильность основных нефинансовых активов Консультационной Компании.
Всем известно понятие активов, используемое в финансовом управлении. Однако, при оценке Консультационной Компании стоит обратить внимание на ресурсы, количество и качество которых определяют возможности и конкурентные преимущества именно на рынке консультационных услуг.
В качестве основных нефинансовых активов Консультационной Компании имеет смысл определить те ресурсы, отсутствие которых создает реальные входные барьеры для проникновения на рынок консультационных услуг, а их формирование требует не только капиталовложений, но времени и значительных управленческих усилий.
В общем случае к наиболее значимым активам можно отнести уникальные знания консультантов, технологии реализации услуг, механизмы продвижения, репутацию компании и клиентов компании.
· Знания. Материальное благосостояние Консультационной Компании зависит от востребованности предоставляемых услуг. Потребность в консультанте возникает в случае невозможности или нерентабельности выполнения работ силами самого заказчика, то есть отсутствия или недостаточности квалифицированных специалистов, необходимых знаний и навыков или эффективных технологий внедрения инноваций.
Именно обладание нестандартным профессиональным опытом и навыками обеспечивают существование консультационной деятельности.
Специфическим условием, отличающим Консультационную Компанию от консультанта-индивидуала, является то, что знания должны быть коллективными и в комплексе полностью обеспечивать решение сложных задач и долгосрочных проектов.
· Технологии реализации услуг. Существует вечная проблема поиска оптимального соотношения качества услуг и затрат по их реализации. Время сверхдоходов в консультационном бизнесе, к сожалению, осталось позади. Жесткая конкуренция предъявляет особые требования к технологической и коммерческой эффективности процесса консультирования. От того, насколько рационально выстроено «производство» зависит будущее компании.
Методик реализации проектов много и они вполне доступны, но действительно эффективная технология разрабатывается и внедряется для условий функционирования каждой конкретной компании или группы специалистов.
· Продвижение. Обладание уникальными ресурсами бесполезно в случае невозможности их применения. Создать эффективные инструменты информирования, найти потенциального потребителя услуг, понять специфику его требований, победить в конкурентной борьбе не поступившись качеством, не потратить на продвижение весь доход от будущих контрактов – задачи продвижения подчас не уступают по сложности реализации проектов.
· Репутация. Известность в качестве успешного производителя высокопрофессиональных услуг позволяет Консультационной Компании строить взаимоотношения с Клиентами и собственным персоналом на более выгодных условиях. По сути, это единственный из активов, которым реально владеет сама компания, а не её сотрудники.
· Клиенты. Качественно построенные партнерские отношения с Клиентом обеспечивают возможности регулярного развития существующих услуг, отраслевой специализации и разработки новых консультационных продуктов. Наличие у компании некоторого количества постоянных клиентов в качестве источника доходов создает условия для планомерного развития.
Очевидно, что практически все перечисленные выше активы не являются исключительной собственностью Консультационной Компании. Рядовые и ведущие консультанты, а также целые группы постоянно перемещаются из компании в компанию, забирая с собой накопленные знания и освоенные методики работы, контакты с конкретными представителями организаций-клиентов, косвенно или осознанно влияя на продолжение клиентских отношений с рядом предприятий.
По сути, группа специалистов, сконцентрировавшая управление основными активами является самостоятельной консультационной компанией, так как все остальные необходимые для автономной деятельности ресурсы, как правило, весьма доступны при наличии даже незначительного стартового капитала.
Исключить миграцию отдельных специалистов практически невозможно и не нужно. Переходя из компании в компанию, консультант последовательно повышает свой профессиональный уровень и ценность на рынке труда. Это естественный процесс, выгодный как специалисту, так и нанимателю, так как постоянное повышение количества и качества услуг является необходимым условием существования Консультационной Компании в современных условиях.
Именно возможность свободного
привлечения новых знаний и навыков позволяет оперативно создавать или улучшать
консультационные бизнес-процессы.
Возможности свободного перемещения знаний и низкие входные барьеры по капиталовложениям, необходимым для создания нового бизнеса, безусловно, положительно влияют на развитие российского консалтинга в целом. И этот факт в теории должен радовать всех владельцев и управляющих консультационных компаний.
Однако, начиная процесс развития бизнеса в
конкретной Консультационной Компании, следует особое внимание уделить вопросам
последующей защиты результатов своей работы.
Это означает, что деятельность специалистов по развитию должна обеспечивать не только постоянное увеличение эффективности основных и вспомогательных бизнес-процессов, но и целостность консультационной компании.
Следует предусмотреть и снизить вероятность ухода из организации сформировавшихся рабочих групп консультантов, что, как правило, обусловлено несоответствием профессиональных целей группы и перспектив её развития в рамках компании. В этом случае обесценивается существенная часть активов компании вплоть до потери целых направлений деятельности и образования конкурирующих фирм.
На чем следует сконцентрировать усилия по развитию бизнеса? Очевидно, что в разных компаниях проекты по оптимизации и развитию будут сильно отличаться. Но, в общем случае, усилия должны быть направлены на повышение количества и качества основных активов и сохранение целостности Консультационной Компании.
Если идея развития нефинансовых активов достаточно очевидна, то концепция защиты основных активов и сохранения целостности Консультационной Компании, как правило, требует дополнительных разъяснений и комментариев.
Я не считаю, что следует с недоверием относиться к собственным сотрудникам, предполагая коварные замыслы ослабления компании. Консультационная деятельность во многом основана на командной работе и взаимном человеческом и профессиональном доверии. Попытка внедрения элементов управленческой паранойи в корпоративную культуру может не только навредить текущей деятельности, но и спровоцировать центробежные тенденции в коллективе.
Просто в большой компании всегда присутствует некоторая естественная текучесть кадров и дальновидный руководитель должен предусмотреть возможность ухода части специалистов из различных подразделений компании. В этом случае, формулировки стратегических и тактических задач развития включают в себя элементы защиты целостности компании.
Например, в качестве главных направлений развивающей деятельности можно выделить:
□ Обеспечение условий для проявления инновационных инициатив сотрудников
□ Внедрение регулярных процессов развития
□ Формирование корпоративной базы знаний
□ Повышение эффективности основных и вспомогательных процессов
□ Создание и развитие выделенной системы продвижения
□ Поддержка и развитие репутации компании
Концепция защиты основных активов Консультационной Компании предполагает несколько иной взгляд на те же самые процессы и, соответственно, содержит несколько модифицированные формулировки задач, стоящих перед Руководством и/или специалистами по развитию:
□ Активное управление развитием коллектива и корпоративной культурой
□ Мониторинг мотивации ключевых специалистов и лидеров групп
□ Превращение индивидуальных знаний в коллективные и корпоративные
□ Стандартизация основных и вспомогательных процессов
□ Разделение структур продвижения и реализации проектов
□ Исключение монополии на процессы коммуникации с клиентами
□ PR-поддержка имиджа компании в целом, а не групп и специалистов
□ Предотвращение аккумулирования всех типов активов микроколлективами
В этом случае, каждый из проектов по созданию, оптимизации или реорганизации консультационного бизнеса включает в себя мероприятия по консолидации всех видов нефинансовых активов и превращение их в собственность Консультационной Компании.
И наконец, консалтинг, как и любой бизнес, основанный на эксплуатации творческих возможностей людей, весьма чувствителен к качеству управления персоналом. Жизненно необходимо постоянно поддерживать гармоничное равновесие между жесткими технологическими стандартами регулярной деятельности и свободой инновационных инициатив сотрудников, между требованиями к коммерческой эффективности процессов и красивой оригинальностью рекомендуемых решений.
1. Определить основные активы конкретной консультационной компании. Вполне вероятно, что в Вашей компании они отличаются от приведенных выше. На этом этапе желательно избавиться от «мифов» традиционного восприятия собственного бизнеса и провести профессиональный анализ существующей ситуации.
2. Оценить количество и качество существующих активов. Желательно производить оценку в количественных показателях для последующего измерения результатов развития и эффективности развивающих мероприятий.
3. Определить внешние и внутрифирменные источники ресурсов, необходимых для увеличения количества и качества существующих активов. Кто сейчас обладает знаниями, технологиями, возможностями продвижения, долгосрочными контактами с Клиентом и другими ресурсами, необходимыми для успешного функционирования компании? Что или кто является источником дополнительных ресурсов? Как включить эти источники силы в текущую деятельность компании?
4. Разработать мероприятия и сформировать проекты по совершенствованию основных активов. Проекты должны обеспечиваться и исполняться на общих или приоритетных условиях, а не по остаточному принципу. Для этого рассчитывается прогноз финансовых результатов от внедрения и формируется бюджет проекта.
5. Оценить степень «владения» этими активами. Эта характеристика определяет, насколько зависит будущее Консультационной Компании от качества работы с персоналом.
6. Оценить вероятность и определить условия потери этих активов. Если локальная группа консультантов сконцентрировала все активы и возглавляется руководителем с низким уровнем лояльности – вероятность высокая.
7. Разработать мероприятия по защите. В качестве примера можно привести некоторые из наиболее очевидных действий:
a. Документирование и стандартизация уникальных технологий
b. Создание корпоративной базы знаний
c. Формирование выделенной системы продвижения услуг
d. Сопровождение проектов специалистами по продвижению
e. Единая PR-программа с концепцией целостности компании
f. Активная коммуникация с руководством постоянных клиентов
g. Создание эффективной мотивационной программы
h. Активное управление инструментами корпоративной культуры
8. Организовать работу по развитию бизнеса на регулярной основе. Включить в бюджет издержки по внутрифирменным проектам совершенствования существующих бизнес-процессов и созданию новых направлений деятельности. Сформировать команды из заинтересованных в результатах изменений специалистов.