Казинцев А.В.

Доказательства очевидного

(Необходимость регулярных процессов развития в консалтинговой компании)

На первый взгляд доказывать необходимость внедрения регулярных процессов развития в Консультационной Компании кажется бессмысленным. Мы уже привыкли считать, что консультанты знают лучше, делают быстрее, видят дальше и понимают наши проблемы глубже и детальнее. Это правильно и Клиенты, как правило, не зря платят существенное вознаграждение привлеченным специалистам.

Консультанты просто обязаны обеспечить опережающее развитие собственных технологий и узкоспециализированных знаний по сравнению с сотрудниками организаций-заказчиков. Это является основой творческой составляющей консультационной деятельности.

Однако, не следует забывать, что для Консультационной Компании передача или использование уникальной информации и технологий является бизнесом, а их накопление – одним из элементов производственного процесса. В основе коммерческой составляющей консалтинга лежит, в первую очередь, не творческий поиск, а эксплуатация накопленных знаний и стремление к тиражированию разработанных ранее успешных реализаций.

Поиск новых решений всегда сопряжен с дополнительными затратами и ещё большими вмененными издержками. В результате, развитие и обучение всегда декларируются в качестве целевых задач, но выделение ресурсов на инновационную деятельность часто производится по остаточному принципу.

Оптимальный баланс между творческой и коммерческой составляющими консультационной деятельности может быть различным для разных стадий существования компании, направления или продукта, но, в любом случае, он должен быть осознанным и управляемым. К сожалению, нередки случаи, когда на фоне коммерческого успеха в текущем периоде Консультационная Компания существенно снижает свои усилия по развитию и теряет конкурентные преимущества в долгосрочной перспективе.

В качестве обоснования полезности регулярной работы по оптимизации и развитию деятельности Консультационной Компании можно представить ряд факторов внешней и внутрифирменной среды, постоянно ухудшающих её положение на рынке.

Факторы внешней среды

Российский рынок консультационных услуг достаточно молод и находится в стадии активного развития. Адаптация к локальным условиям мирового опыта консультирования и формирование уникальных консультационных продуктов проходят на фоне очень неравномерной эволюции рынка потребления. В современных условиях поддержка стабильного уровня существования Консультационной Компании обеспечивается не вековой традицией, а гиперактивной приспособляемостью к постоянно изменяющейся внешней среде.

· Динамика развития консультационных услуг, реализуемых в конкретной отрасли народного хозяйства, должна соответствовать скорости преобразований материально-технической и технологической базы и управленческих процессов в передовых организациях отрасли.

· Существенными факторами ускорения являются также наблюдаемая в последнее время активизация научных разработок в предметных областях, возможность адаптации мирового опыта и постоянное повышение качества методологических основ консультационной деятельности.

· Технический прогресс в области коммуникаций и вычислительной техники определяет совершенно новые требования к темпам внедрения инноваций в консалтинге.

· Активными потребителями консультационных услуг становятся в основном организации с достаточно высоким уровнем платежеспособности и, соответственно, обладающие возможностью подбора в штат специалистов с очень хорошими профессиональными показателями. Сильные профильные подразделения предприятий-заказчиков составляют реальную конкуренцию консультантам.

· Современная российская Консультационная Компания находится в состоянии постоянной конкурентной борьбы и вынуждена регулярно повышать качество результатов своей работы на фоне снижения издержек реализации. Стандарты качества консультационных продуктов стремятся к мировому уровню, что обусловлено присутствием на рынке транснациональных компаний и профессиональным ростом российского менеджмента.

· При этом борьба консультантов за потенциального клиента очень часто переходит в область ценовой конкуренции, что отрицательно сказывается на состоянии рынка в целом. К сожалению, эффективные критерии выбора консультантов для реализации конкретных задач не стали ещё стандартным инструментом потребителя и политика демпинга часто оказывает существенное влияние на процесс принятия решения.

· Опережающие темпы роста профессионального уровня региональных консультационных компаний по сравнению со столичными соответствуют тенденции более активного развития ведущих представителей российского консалтинга относительно представительств транснациональных компаний. Вышеуказанные тенденции, безусловно положительные для рынка консультационных услуг в целом, являются реальной угрозой и дополнительным стимулом для активизации развивающих мероприятий в конкретной Консультационной Компании.

Факторы внутренней среды

Необходимость регулярных мероприятий по повышению эффективности основных и вспомогательных бизнес-процессов Консультационной Компании обусловлена не только внешними, но и внутрифирменными причинами. В процессе экстенсивного роста и диверсификации компании происходит выделение различных функциональных направлений, увеличение существующих и создание новых обслуживающих подразделений, изменяются организационная структура и процессы управления. В результате, неизбежно возникают информационные и управленческие барьеры, снижающие качество и коммерческую эффективность реализации проектов.

К основным проблемам роста и диверсификации можно отнести:

· постепенную неуправляемую трансформацию целей бизнеса,

· ухудшение качества контроля и снижение управляемости,

· размывание методических и технологических основ консультационных процессов,

· уменьшение эффективности распределения ресурсов как в проекте, так и в компании в целом.

Как правило, в момент создания новой Консультационной Компании и первых этапов борьбы за достойное место на рынке целевые установки управленческой команды четко определены и активно поддерживаются коллективом. В процессе эволюции постепенное изменение организационной структуры и состава коллектива, интеграция специалистов и групп из других компаний с отличающимися параметрами корпоративной культуры, рост карьерных ожиданий руководителей среднего звена и, наконец, усложнение иерархической структуры управления приводят к формированию нового комплекса персональных и групповых целей, многие из которых существенно отличаются от стратегических установок компании.

Снижение управляемости и эффективности распределения ресурсов может происходить и по техническим причинам. Отсутствие эффективных инструментов коммуникации руководства компании, руководителей среднего звена и ключевых специалистов, механизмов контроля исполнения планов и коммерческой целесообразности действий создает условия для нерентабельного использования ресурсов компании.

Качественное методологическое и технологическое обеспечение проектов в современных условиях является естественной реакцией Консультационной Компании на возрастающие требования рынка к снижению себестоимости реализации при поддержке стабильного качества. Однако, увеличение нагрузки на специалистов вызывает закономерное стремление последних к искажению и упрощению утвержденных стандартов. Отсутствие детального мониторинга и регулярной оптимизации основных бизнес-процессов может привести к снижению удовлетворенности заказчика как промежуточными, так и финальными результатами работ.

Инструменты управления и технологическое обеспечение основных и вспомогательных бизнес-процессов должны соответствовать как минимум существующему, а в идеальной ситуации перспективному или целевому состоянию Консультационной Компании. К сожалению, достаточно часто развитие инфраструктуры компании обеспечивается ресурсами по остаточному принципу.

К представленному выше, естественно очень неполному, списку объективных патологий развития Консультационной Компании, следует добавить одну очень существенную субъективную причину ухудшения эффективности деятельности организации по мере её роста. Все базовые характеристики компании должны соответствовать представлению руководства и топ-менеджмента об идеальном целевом состоянии. Однако, эволюция этих представлений может не соответствовать динамике изменений внешней среды.

Основанные на предшествующих успехах управленческие инструменты, технологии и традиции имеют огромное влияние на всю структуру управления. Это естественно, так как накопленный опыт рациональных решений лежит в основе построения оптимальной технологии тиражирования консультационных проектов. Очень трудно пересмотреть некоторые базовые представления о деятельности компании, в то время как поддерживается стабильный уровень доходности и не происходят незапланированные революционные события во внешней или внутренней среде.

Тем не менее, накопление эволюционных изменений в окружении и организационных патологий внутри организации представляют не очевидную, но вполне реальную угрозу для будущности Консультационной Компании. Если есть цели долгосрочного присутствия на рынке консультационных услуг руководство компании должно не только уделять внимание вопросам развития, но обеспечить регулярность инновационных процессов. Постоянное активное развитие уже не является значительным конкурентным преимуществом, а стало просто необходимым условием выживания в долгосрочном периоде.

Что делать?

1. Понять и принять возможность несовершенства существующих бизнес-процессов и согласиться с мыслью о необходимости постоянного развития. Проще всего этот этап провести на основе стандартной диагностики проблем функционирования компании с помощью собственных консультантов. Единственным условием, является реализация проекта «по технологии», а не оперативное, но формальное и безрезультатное обсуждение проблем избранными топ-менеджерами компании. Заключение экспертов и приблизительная оценка «стоимости» существующих проблем быстро переключат внимание руководства на вопросы оптимизации и модернизации бизнеса.

2. Организовать работу по развитию бизнеса на регулярной основе. Включить в бюджет издержки по внутрифирменным проектам совершенствования существующих бизнес-процессов и созданию новых направлений деятельности. Сформировать команды из заинтересованных в результатах изменений специалистов. Придать проектам развития статус не меньший, чем проектам по заказу клиентов. Обязать топ-менеджеров компании курировать и нести ответственность за результаты проектов совершенствования в своих подразделениях или на подчиненных участках бизнес-процессов.

3. Проводить регулярный мониторинг и прогнозирование изменений внешней среды. Исследования и анализ предоставят возможность оценить существующее и перспективное положение компании на рынке и своевременно провести корректировку долгосрочных планов. В первое время эти исследования не должны быть слишком подробными и утомительными, важно сделать этот процесс периодическим и привычным. Постепенно наличие структурированной информации об микро и макроокружении компании станет неотъемлемым условием принятия управленческих решений.

4. Периодически осуществлять исследование проблем бизнеса силами собственных или привлеченных специалистов. Эволюционные патологические изменения, проходящие внутри компании очень сложно выявить без специальной диагностики, так как они привычны и накапливаются постепенно.

5. Оценивать проекты по совершенствованию в количественных показателях. Результаты проекта должны оцениваться внутрифирменным клиентом очень жестко и это следует внедрить как элемент корпоративной культуры. Снисходительность к товарищу по работе или надежда исправить результаты в будущем могут стоить компании очень дорого. Только переход от качественных, в наших условиях достаточно неконкретных, показателей к количественным может дать четкую картину для контроля произведенных изменений.

6. Разработать и внедрить программу мотивации и стимулирования руководителей и сотрудников, участвующих в проектах. Программа должна быть жестко «привязана» к количественным показателям успешности проекта. При этом, безусловно, любая инновационная активность сотрудников в рамках стратегических и тактических планов развития должна тем или иным способом поощряться руководством компании.

7. Постоянно осуществлять внутрикорпоративную PR-поддержку проектов развития направленную и на коллектив в целом и на отдельные группы руководителей и специалистов. Очень важна демонстрация всесторонней поддержки проектов совершенствования со стороны руководства и топ-менеджмента компании.